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Uber兵败中国的启示:平台全球化不是万金油

录入者: 文章来源:网易科技  点击数: 292 发布时间:2016-08-12 10:59:00

网易科技讯8月12日消息,经济学家潘卡吉·盖马沃特(Pankaj Ghemawat)在《哈佛商业评论》网站撰文从更宽广的角度来看待Uber和滴滴出行之间的交易,透过它来更加广泛地探讨平台公司和全球化问题。文章称,该交易说明平台化并非通用的灵丹妙药,平台存在着种种限制。企业在采取基于平台的全球化战略之前,至少要先问问自己5个问题。

以下是文章主要内容:

8月1日,Uber宣布将以10亿美元的价格(相当于它一年在中国市场烧掉的钱)向滴滴出行出售其中国品牌和业务,并获得后者20%的股份。两家公司的CEO崔维斯·卡兰尼克(Travis Kalanick)和程维将加入对方公司的董事会。

该交易引发了媒体巨大的关注,但相关报道评论基本都围绕少数几个已广为人知的事实,没什么独特的洞见。从公司层面来看,人们普遍认为双方的合并(近乎形成垄断)对Uber和滴滴都有利,能够扩大中国打车市场的利润。至于这是否是Uber从一开始就制定了的计划,业界则存在争议。从国家角度来看,部分人指出这是中国市场独特性的又一例证,至少美国科技公司在该国基本都水土不服。

我想从更宽广的角度来看待Uber和滴滴之间的交易,透过它来更加广泛地思考平台公司和全球化问题。作为企业概念的“平台”可以追溯到500年前,但它们的流行度突增则是近代的事情,很大程度上也反映在它们高到令人膛目结舌的估值上。因此,全球企业中心在全球范围鉴定出了176家平台公司,它们的合计估值超过4万亿美元,其中包括截至8月1日市值最高的5家美国上市公司(苹果、Alphabet、微软、亚马逊和Facebook)。

对平台的兴趣的一个特定表现与一观念有关:作为商业模式,它们一直以来都是良方妙策,是全球化的关键。平台被期望去促成快速而轻资产的全球化。支持这一观点的人会举出这些例子:业务覆盖200个国家地区的LinkedIn(创立于2002年,最近被微软收购),覆盖190个国家地区的Airbnb(创立于2008年),覆盖68个国家地区的Uber(创立于2009年)。而少数几家拥有如此广泛触角的跨国公司达到这种全球化程度所花的时间没100多年,也至少有几十年。

我应该补充的是,不只是科技界人士持有这种观点。在我去年参加的一个有关全球化的CEO峰会上,很多关于战略的讨论都是围绕如何避免“被Uber”,又或者如何“Uber”别人。

Uber和滴滴的交易提醒我们,在采取基于平台的全球化战略之前,你至少需要问自己5个问题:

被提议的战略究竟有多轻资产?Uber的商业模式相比其它的交通服务提供商确实很轻资产了,因为它可以利用原有的闲置产能(在汽车和愿意载客赚钱的人的存量方面)。但即便是Uber也无法忽视为了积累用户基础而不断烧钱提供巨额补贴和奖励带来的影响。据称,在中国一年要烧掉10亿美元,不仅仅影响Uber在全球其它地区的扩张,还延误了它的IPO(首次公开招股)。这方面的误会其实也不是新鲜事。亚马逊扩张到欧洲市场之路比它预期的要艰难,因为当初它忽视了在那里投资建立仓储物流网络的需要。除了有形资产之外,企业还得考虑在人力、系统、品牌和无形资产上的投资。所以说,即使是在平台的世界,也存在“速度限制”。

真的存在全球网络效益吗?网络效应通常被认为对平台取胜战略至关重要,但跟规模效益一样,它们似乎往往会被高管们高估。从基于平台的全球化角度来看,你得问你自己网络效益是在全球、国家还是本土层面发挥作用。以Uber为例,很难想象大多数人在是否用Uber来叫车的决策上会更多考虑它在全球甚至是全国范围内覆盖的车辆数量,而不是它在特定城市覆盖了多少车辆。Airbnb也许可以通过这种考验,因为据说其平台服务过的用户有三分之二有出国经历。这个问题之所以很重要,是因为要是没有全球层面的网络效益,取胜就会变成一个国家一个国家地去征服(或者一个城市一个城市地)的竞争。另外,即便部分网络效益真的能够跨越国界,在中国等大市场,凭借下面会讲到的一些因素,本土挑战者也大有机会掀翻跨国竞争者。

转换成本有助于维持网络优势吗?利用网络效益去取胜的战略,不仅仅要求企业快速壮大起来,还要求它们能够在较长的时间里维持规模优势。转换成本在这方面十分重要,因为它可以让其它的公司无法仅仅通过提供略实惠的条款或者价格就快速崛起,吸引消费者转移到它那里。以Uber为例,只要有本土竞争对手,它就没什么办法去阻止乘客或者司机转投到那些对手那里。前车之鉴:在收购EachNet.com网站后,eBay在2003年掌控中国电商市场80%的份额。但鉴于它收取的费用、没有为交易提供第三方资金保管账户以及其它下面会讲到的因素,转换成本并不够大,不足以维持它的网络优势。

跨国差异会对本土竞争者有利吗?基于平台的战略往往忽视了我的CAGE架构标注的国家之间的诸多差异。该架构按照文化、行政管理、地理和经济层面对那些国家进行了归类。以eBay为例,其国际化之路一开始就遇挫是因为文化原因:它最初在美国市场主打收藏品的策略,在其它对收藏品的理解很不相同的国家必须得进行调整。ETRADE当初快速全球化的愿景遭遇了不同的行政管理要求,需要按照监管规定在不同的国家提供几乎完全不同的产品设计。亚马逊在地里距离和本土仓储建设要求上遭遇的挫折上文已经提过。在经济层面,谷歌在新兴市场迟迟没有适应人们更多地通过智能手机而非电脑上网的趋势,这对它在美国的本土业务也造成的不利影响,要是它能够适应得快一点,说不定它在移动广告市场的表现要胜过Facebook。这里要指出一个两面性的问题:企业必须要认真考虑差异问题,同时也要设法在处理差异的同时,确保不破坏平台经济。

市场统治上有哪些社会政治限制?有关平台取胜的讨论通常都忽视非市场因素对市场结果产生的限制。当中的一些因素跟上文说到的行政管理因素相似,它们往往反映本土偏好。不过,非市场因素的重要性并不止于政府对本土竞争者的偏袒。赢家通吃的结果往往会引发社会政治冲突。19世纪美国强盗大亨时代引发了暴动和反垄断法规,如今的“硅谷国王”( silicon sultans)也被《经济学人》等主流媒体拿来跟强盗贵族相比较。即便你认为这种比较言过其实,对监管机构(包括本土市场的)不敬,正如卡兰尼克和其他Uber高管所表现的那样,从商业角度来看是很不明智的。

总而言之,尽管平台存在种种好处,但考虑到所有全球化战略都必将面临的种种问题,平台化并非通用的灵丹妙药。相反,平台化似乎是我所说的痴迷科技现象的又一表现:认为科技是整合全世界的不可抗力。持有这种信念的似乎有宣称地球是平的的评论家,强调数字流动造就全球化的咨询顾问,以及众多企业高管。虽然科技大大扩展了全球连接的潜力,但政策也很重要,有时甚至比科技更重要。那些忘记这一点的人往往会吃苦头。(皓慧)

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